BSC:n käyttöönoton hyötyjä ja ongelmia

Hyötyjä

Suunnittelu

  • Selkeyttää toiminnan päämääriä.
  • Pakottaa valitsemaan painopistealueita ja tekemään valintoja.
  • Aiemmin seurattu pääasiassa vain taloudellisia lukuja ja opiskelijamääriä. Nyt alettu seurata tasapuolisemmin kaikkien osa-alueiden tuloksia (asiakas, talous, prosessit, henkilöstö).

Toteutus

  • Mittareiden seuranta ja analysointi aloitettu organisaation eri osissa. Lisää kommunikointi asioista.

Käyttö

  • Mahdollistaa toiminnan mittaamisen ja trenditietojen saamisen vuosittain.
  • Saa palautetta toiminnasta ja kehittymisestä. Antaa tietoa tavoitteista poikkeamisesta johdolle korjaavia toimenpiteitä varten.
  • Auttaa löytämään ja määrittämään kehittämiskohteita. Aiemmin perustunut enemmän mielikuviin ja yksittäisten henkilöiden mielipiteisiin.
  • Auttaa fokusoimaan keskustelua. Yhdensuuntaistaa tavoitteita ja auttaa niiden kommunikoinnissa.

Ongelmia ja haasteita

Suunnittelu

  • Strategioiden selkeyttäminen. aluksi liian yleisellä tasolla, valintojen tekeminen vaikeaa.
  • Mittarit johtaminen strategiasta unohtuu. Valitaan helposti olemassa olevia "helppoja" mittareita. Strategiaa tukevien mittareiden luominen usein vaikeaa ja työlästä.
  • Jos strategia ja sen synty on epäselvä, mittaristosta voi tulla helposti kasa mittareita, joiden välillä ei ole riippuvuussuhteita.
  • Mittareita tulee alussa helposti paljon > mittareiden määrän karsiminen.
  • Mittarit aluksi ns. toimintaa aloittavia mittareita > esim. aloitetaan kehityskeskustelut. Ei kvalitatiivisia mittareita.

Toteutus

  • Tuloskorttiajatteluun ei ole liitetty tulosohjausjärjestelmää. Epäselväksi jää mikä vaikutus mittaamisella on, jos työn tekemisen laadulla ei ole merkitystä eikä hyvästä tuloksesta palkita. Esim. palkkausjärjestelmät eivät tue välttämät-tä tuloskorttiajattelua.
  • Ajanpuute.  Vie aikaa omaksua uudenlainen asioiden käsittelytapa

Käyttö (haasteet)

  • Tietojen koonti on työlästä. Tietojen koonti tehdään useista järjestelmistä ja se on pitkälti käsityötä (Excel). Tulosten hallinta muodostuu nykyjärjestelmillä hankalaksi erityisesti jos tuloskortteja tehdään organisaatiossa usealle tasolle (Organisaatio, prosessit, tiimi, yksilö). Jatkossa tarvitaan mahdollisesti uusia tiedonhallintajärjestelmiä
  • Porautuminen mittarien välisten yhteyksiin ja riippuvuuksiin ei onnistu nyky järjestelmällä.
  • Eri yksiköiden sekä vertailutietojen luotettavuudessa ja vertailtavuudessa eroja.
  • Uusi toimintamalli edellyttää asennemuutosta, jotta uskaltaa ottaa palautetta/arviointia toiminnasta.
  • Tiedon hyödyntämisen edelleen kehittäminen toiminnan ohjaamisessa ja kehityskohteiden tunnistamisessa.

Ja tästä eteenpäin…

Vaikka kehittämistoimintaa on jo tehty muutaman vuoden ajan se on vielä alussa. Suuntaviivat alkavat olla selvillä ja kaikki johtoryhmän jäsenet ovat hyväksyneet kehittämistoiminnan periaatteet ja suunnan. Vantaan ammatillinen koulutuskeskus on suuri ja hajallaan oleva organisaatio, joten käytännön arkeen vaikuttava kehittämistoiminta on vielä edessä. Myös koko henkilöstön sitouttaminen ja toimintatapojen muuttaminen on suuri haaste. Oppilaitoksen henkilöstössä on kuitenkin halu kehittää toimintaa. Myös oppilaitoksen johtoryhmän jäsenet ovat sitoutuneet kehittämistoimintaan ja he ovat valmiita viemään sitä eteenpäin.  Näin ollen edellytykset todelliseen muutokseen ovat olemassa.

Toimintatapojen todelliset muutokset vievät aikaa ja vaativat paljon yhteistä keskustelua. Uutta on helppo keksiä, mutta vanhasta luopuminen on tuskallista. Jotta toimintatapa todella muuttuu, se vaatii henkilöstön todellista sitoutumista muutokseen sekä tahtoa saavuttaa asiakkaiden kannalta yhä parempia tuloksia. Muutos vaatii myös tutusta ja turvallisesta luopumista ja joskus jopa itselle epämukavaa olotilaa. Lisäksi se vaatii oman vapauden rajoittamista, kaikkia ei voi tehdä juuri niin kuin itse haluaa, kaikkien on noudatettava yhteisesti sovittuja pelisääntöjä.

Muutos on pitkä tie ja tulokset alkavat näkyä vasta jonkin ajan kuluttua. Henkilöstön motivointi uudenlaisiin käytäntöihin on haaste, sillä toimintatapojen muutokset eivät ole välittömästi nähtävissä. Muutoksen alkuvaiheessa uuden toimintatavan käytäntöön vieminen vaatii myös voimavarojan organisaatiolta, koska käytössä on alkuvaiheessa kaksi päällekkäistä toimintaa vanhat tavat ja uuden luominen. Johtoryhmältä muutoksen läpivieminen vaatii vahvaa uskoa paremmasta tulevaisuudesta, jonka eteen kannattaa ponnistella ja joskus jopa taistella.

Visio on kuitenkin saavutettavissa!