1. Kaplan & Norton

Strategialähtöinen organisaatio  

Menestyvä organisaatio noudattaa Kaplan & Nortonin mukaan seuraavia strategialähtöisen organisaation johtamisen periaatteita:

  • strategian kuvaaminen operatiivisina käsitteinä
  • organisaation mukauttaminen strategiaan
  • strategian tekeminen osaksi jokaisen työntekijän päivittäistä työtä
  • strategian tekeminen jatkuvaksi prosessiksi
  • muutoksen käynnistäminen ylimmän johdon toimesta (Kaplan ja Norton, Strategiakartat, 13).

Lue lisää mallin periaatteista navigoimalla oheisen kaavion avulla (Kaplan&Norton 2002, 11). 

Strategialähtöisen organisaation lähtökohtana on näkemys, että hyvin laadittu ja ymmärretty strategia edistää organisaation rajallisten sekä taloudellisten että henkisten resurssien tarkoituksenmukaista kohdentamista. Erinomaisten tulosten saavuttaminen edellyttää Kaplanin ja Nortonin mukaan strategiakarttaa, tasapainotettua mittaristoa ja strategian pohjalta kehitettyä organisaatioita. 

1. Strategia ilmaistaan operatiivisina käsitteinä

Organisaation visio on tarpeen esittää niin, että jokainen organisaation työntekijä tietää, miten hänen tulee toimia muuttaakseen organisaation vision konkreettisiksi toimenpiteiksi. Tasapainotettu mittaristo pakottaa johdon ilmaisemaan visionsa sellaisin käsittein, että se on ymmärrettävä niille, jotka sitä toteuttavat.

Balanced Scorecard -mittariston avulla organisaation osat, resurssit ja osaaminen, yhdistetään arvon luomiseksi valituille asiakkaille. Mittariston avulla organisaation johto ja koko henkilökunta toteuttavat ja parantavat toimintaansa tavoitteiden suuntaisesti. Mallin avulla voidaan strategian toteutumista kuvata ja viestiä siitä jatkuvasti.

Johtamisjärjestelmänä BSC -malli lähtee aina liikkeelle strategioiden määrittämisestä. Taloudelliset mittausjärjestelmät ilmaisevat aineellisen pääoman arvoa. Aineettoman ominaisuuden arvo syntyy, kun aineeton omaisuus liitetään eri strategisista tavoitteista linkitettyyn, yhtenäiseen strategiaan. BSC -mittaristossa käytettävät määrälliset mittarit mahdollistavat arvoa luovan prosessin kuvaamisen ja mittaamisen. Arvon tuottaminen tapahtuu muuntamalla aineeton pääoma aineelliseksi pääomaksi, arvoksi asiakkaille.

BSC -mittaristo muodostaa mittausvälineen, jonka avulla tämän päivän tietovaltaisia organisaatioita voidaan johtaa. BSC -mittariston ja strategiakartan avulla organisaatiot voivat luoda yhteisen ja ymmärrettävän viitekehyksen kaikille yksiköille ja työntekijöille. (Kaplan ja Norton 2002, 11–12).

Julkishallinnollisten ja voittoa tavoittelemattomien organisaatioiden mittausjärjestelmän tavoite on monesti erilainen kuin liiketoimintaa harjoittavien yritysten. Kaupallisten yritysten ongelmana on ollut siirtyä lopputulosten eli lähinnä taloudellisten tunnuslukujen mittaamisesta prosessien ja niiden panosten mittaamiseen. Julkishallinnon organisaatioiden haaste on pikemminkin siirtyminen syötteiden eli budjetin mittaamisesta asiakkaalle merkitsevien lopputulosten mittaamiseen.

Kaplan ja Norton tarkastelevat strategiaa neljästä näkökulmasta: asiakas, talous, tehokkuus ja oppiminen.

2. Organisaatio mukautetaan strategiaan

Organisaation tavoitteena on viime kädessä synergian luominen. Jotta organisaation toimintakyky olisi suurempi kuin osien summa, yksittäisten strategioiden välille on luotava yhtymäkohtia ja strategiat on integroitava toisiinsa. Organisaatiot luodaan perinteisesti eri toimintojen ympärille. Jokainen toiminto vaatii omaa tietämystä ja osaamista. Useimmilla organisaatioilla on vaikeuksia kommunikoida ja koordinoida toimintaansa eri toimintojen välillä. Tästä syntyy irrallisia toiminnallisia alueita, jotka ovat strategian toteuttamisen suurin este.

Strategialähtöisissä organisaatioissa pystytään rikkomaan eri toimintojen väliset raja-aidat. Strategisten teemojen ja prioriteettien avulla voidaan viestittää yhdenmukaisesti ja yhtenäisesti tärkeysjärjestys organisaation erillisissä ja yhteisissä yksiköissä. Erillisten ja yhteisten yksikköjen tavoitteet linkitetään strategiaan yleisten teemojen ja tavoitteiden avulla. Menestyvät organisaatiot käyttävät BSC -mittaristoa koordinoidakseen organisaation eri osien toimintaa sen varmistamiseksi, että kokonaisuus on enemmän kuin osien summa. (Kaplan ja Norton 2002, 13).

3. Strategiasta osa jokaisen henkilön päivittäistä työtä

Organisaation johtaja tai johtoryhmä eivät pysty toteuttamaan uutta strategiaa yksin. Siihen tarvitaan jokaisen työntekijän aktiivista työpanosta. Strategia on viestitettävä johtoryhmästä jokaiselle työntekijälle. Strategiakeskeisessä organisaatiossa jokaisen työntekijän on voitava ymmärtää strategia ja toimittava päivittäisessä työssään tavalla, joka tukee strategian toteutumista. Kyse on viestinnästä. (Kaplan ja Norton 2002, 14).

Konkreettiset mittarit ja tavoitteet helpottavat tärkeiksi koettujen asioiden huomioimista, käsittelyä ja analysointia. Yksilötason mittarit ja toimenpiteet johdetaan organisaation päämääristä ja tavoitteista. Mittariston avulla voidaan fokusoida kehityshankkeet ja -toimenpiteet palvelemaan näiden tavoitteiden saavuttamista. Käytännössä tavoitteet on hyvä muuttaa lyhyemmän aikavälin (väli-)tavoitteiksi ja linkittää ne osaksi budjettia.

4. Strategiasta tehdään jatkuva prosessi

Useimpien organisaatioiden johtaminen perustuu budjettiin ja toimintasuunnitelmaan. Strategiakeskeisissä organisaatioissa käytössä on menetelmä, jolla strategiaa hallitaan. Budjetit, kuukausikatsaukset ja strategia nivotaan yhdeksi saumattomaksi ja jatkuvaksi prosessiksi. Prosessien läpiviemisessä on kolme tärkeää huomioon otettavaa asiaa:

1. Organisaatiot yhdistävät strategian budjetointiprosessiin.
2. Strategiaa tarkastellaan johtoryhmän kokouksissa.
3. Strategian omaksumis- ja oppimisprosessi otetaan käyttöön.

Organisaation sisällä syntyi koko ajan ideoita ja tapahtui oppimista. Sen sijaan, että odotettaisiin seuraavaa budjettikautta, prioriteetteja ja mittaristoja voidaan päivittää välittömästi. Menestyvien organisaatioiden johtajat käyttivät organisaatiossa syntyneitä ideoita ja tietämystä strategioiden jatkuvaan hienosäätöön. Vuosittaisen tapahtuman sijasta strategiasta tulee jatkuva prosessi. (Kaplan ja Norton 2002, 15).

Tuloskortin mittareiden seuranta voidaan kytkeä osaksi kuukausiseurantaa. Kaikkia mittareita ei yleensä kuitenkaan ole tarpeen seurata joka kuukausi. Seurannassa on oleellista se, mihin toimenpiteisiin saadun tiedon pohjalta ryhdytään ja miten tavoitteiden toteutumista edistetään.

5. Johdon käynnistämä muutosprosessi - muutoksen tekeminen ja mittariston rakentaminen

Johtoryhmän aktiivisuus ja sitoutuneisuus on tärkein yksittäinen tekijä strategian toteuttamisen onnistumisessa. Uusi strategia edellyttää aina muutoksia organisaation kaikilla osa-alueilla sekä yhteistyötä muutosten koordinoimiseksi. Jos prosessien johtajat eivät ole aktiivisia, muutoksia ei tapahdu ja strategia ei toteudu.

Strategialähtöisen organisaation johtajien ensimmäisenä tehtävänä on saada henkilöstö vakuuttuneeksi muutoksen tarpeellisuudesta. Muutosprosessin käynnistyttyä luodaan muutosta ohjaava johtamismalli. On tärkeää luopua perinteisistä valtarakenteista. Strategiaryhmien luominen, demokraattiset kokoukset ja avoin kommunikaatio ovat osa muutoksen hallintaa. Kun perinteisiin prosesseihin liitetään strategiaa tukeva BSC -järjestelmä, syntyy strateginen johtamisjärjestelmä. BSC -mittaristo kuvaa strategiaa ja johtamisjärjestelmän avulla organisaation eri alueet liitetään BSC -järjestelmään (Kaplan ja Norton 2002, 18).

Palaa sivun alkuun