5. Prosessit

Balanced Scorecard

Prosessien ja niiden omistajien määrittäminen  

Mikäli koulutusorganisaatio ei ole aiemmin määritellyt prosesseja ja niiden omistajia, on tämä tärkeä vaihe osana BSC -prosessia.

Prosessi on jatkuvien yhteen liittyvien toimintojen sarja tuloksen aikaansaamiseksi. Prosesseilla on osaprosesseja (alaprosesseja), jotka koostuvat työvaiheista ja/tai tehtävistä.

Ydinprosesseilla on olennainen merkitys organisaation toiminnalle ja strategian toteuttamiselle. Ydinprosesseilla tavoitellaan kilpailuetua organisaatiolle. Ne vaikuttavat suoraan asiakkaisiin ja heidän käsityksiinsä koulutusorganisaation tuotteista ja toiminnasta. Ne ylittävät yleensä osastorajoja, ovat laajoja ja usein hyvin monimutkaisia. Esimerkiksi ammatillisen koulutuksen ydinprosesseja voivat olla koulutuspalvelujen suunnittelu, opetus ja ohjaus ja maksullinen palvelutoiminta. Organisaatiotasolla määritellään yleensä 3-10 ydinprosessia, määrä voi olla oleellisesti pienempi. Koulutusorganisaatio voi määritellä myös vain yhden ydinprosessin, esim. oppiminen ja opetus tai oppimisen tukeminen.

Organisaation sisäisiä prosesseja ovat johtamisprosessit ja tukiprosessit, joiden tarkoituksena on luoda edellytyksiä ydinprosessien toimivuudelle. Esimerkkeinä johtamisprosesseista ovat strategiaprosessi, viestintä- ja markkinointiprosessi ja osaamisen kehittäminen. Henkilöstö-, tieto- ja taloushallinto ovat esimerkkejä tukiprosesseista.

Prosessikartta on tiivistetty havainnollinen esitys (kaavio) organisaation prosesseista ja niiden välisistä suhteista.

Prosessijohtaminen on toimintatapa, jossa organisaatiota johdetaan prosessien avulla. Prosesseille määrätään omistajat, jotka vastaavat osastorajoja ylittävän prosessin tuloksesta, suorituskyvystä ja kehittämisestä. Puhdasoppinen prosessijohtaminen merkitsee luopumista funktionaalisesta organisaatiosta ja siirtymistä verkostomaiseen prosessirakenteeseen. Useimmat organisaatiot ovat säilyttäneet ainakin osittain funktionaalisen organisaation ja nimenneet prosesseille omistajat (ja/tai prosessitiimit), joiden tehtävänä on koordinoida prosesseja vaikka organisaatiota johdetaan funktiopohjalta.

Kaikki prosessit eivät voi olla tietyssä tilanteessa ja tietyssä organisaatioissa yhtä tärkeitä ja strategisia. Prosessi edustaa selkeästi strategian toteutumiselle edellytyksiä luovaa näkökulmaa. Strategisissa tavoitteissa otetaan kantaa toiminnan ja tulosten kannalta kriittisiin prosesseihin, joiden on ehdottomasti toimittava.

Prosessien tuloskortteja voidaan määritellä kahdella eri tavalla. Prosessilähtöisessä ajattelussa organisaatiot rakentavat prosesseille omat tuloskortit. Tällöin tavoitteet ja mittarit johdetaan ensin prosesseille ja sitten vasta prosessiin osallistuville osastoille ja/tai tiimeille osaoptimoinnin välttämiseksi. Toiset organisaatiot pitävät prosesseja kokonaisuuden osana, joilla ei ole omaa strategiaa. Linjaorganisaation voimakas rooli ja totuttu toimintamalli aiheuttavat usein sen, että organisaatiot johtavat tavoitteet ja mittarit ensin funktioille, vaikka prosessit olisikin mallinnettu. Yleisohjeeksi on annettu, että mittaristot tulisi rakentaa vastaamaan organisaation nykyisen ja tulevan taloudellisen vallan ja vastuunkäytön rajoja (Malmi ym. 2002, 75). 

Kun strategista mittaristoa lähdetään viemään organisaatiossa alaspäin prosesseille, tiimeille ja yksilöille, on keskeinen kysymys, rakennetaanko mittaristot kaikilla tasoilla alkuperäisen mittariston eri näkökulmiin. Tätä ei pidetä välttämättömänä, koska joillekin tiimeille/prosesseille saattaa olla vaikea keksiä esimerkiksi talous- tai asiakasnäkökulman tavoitteita. Pahimmassa tapauksessa strategian sisältö hukkuu työlääseen ja monimutkaiseen mittaamiseen. (Malm ym. 2002, 73).

Suomen Liikemiesten kauppaopiston - ATK-isntituutin (SLK) prosessit ja tiimiorganisaatio

Oppilaitoksen laatutyö on organisaation laaja-alaista kehittämistä, jonka tavoitteena on edistää työelämän tarpeita vastaavan koulutuksen korkeaa laatua ja asiakastyytyväisyyttä. Vuonna 2000 työyhteisö teki toiminnastaan itsearvioinnin ja tilasi Opetushallitukselta ulkoisen auditoinnin. Auditointiraportin esille nostamista vahvuuksista ja kehittämiskohteista käynnistyi oppilaitoksemme systemaattinen ja määrätietoinen laadunhallintatyö, joka on tuonut oppilaitoksen koulutuksen ja toiminnan laadun näkyväksi ja myötävaikuttanut mm. ammatillisen koulutuksen laatupalkinnon saamiseen vuonna 2004. Merkittäviä laadun kehittämisalueita ovat olleet viimeisten vuosien aikana tiimitoiminnan käynnistäminen, prosessien kuvaaminen, laatujärjestelmän luominen sekä strategisten mittarien ja tavoitteiden määrittely.

Prosessit ja tiimiorganisaatio

Ensimmäiset tiimit perustettiin jo vuonna 1996. Vuonna 2001 määriteltiin prosessit ja jokaiselle prosessille nimettiin omistajatiimi, joka vastaa prosessin hallinnasta ja parantamisesta. Prosessit jakaantuvat osaprosesseihin. Tiimit kuvasivat omat prosessinsa ja määrittelivät, mitä tuloksia prosessissa syntyy ja miten niitä mitataan. Keväällä 2003 otettiin käyttöön vuosittainen johdon katselmus, jossa arvioidaan kaikkien tiimien ja prosessien toiminta ja tulokset suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Tulosten seurantajärjestelmä ja lomakkeet on kehitetty vuosina 2002–2003. Seuraavana keskeisenä haasteena oli määritellä strategisesti merkittävimmät prosessien tulokset valtakunnallisessa tuloksellisuusrahoituksessa seurattavien tulosten lisäksi. Oppilaitoksen strateginen mittaristo oli ensimmäistä kertaa koekäytössä johtotiimin strategiapäivillä keväällä 2003. Kevään 2003 aikana tiimit määrittelivät prosessiensa tavoitteita, tuloksia ja mittaristoja yhdenmukaisiksi strategisten mittarien kanssa.

Jokainen tiimi vastaa yhdestä oppilaitoksen ydin- tai tukiprosessista, ja tiimi on saanut vastuualuettaan vastaavat toimintavaltuudet ja rahalliset resurssit. Tiimissä voi olla edustettuna sekä johtoa, opettajia, hallintohenkilöstöä että opiskelijoita. Johtoryhmä, tiimien vetäjät ja luottamusmiehet, muodostavat johtotiimin. Johtotiimin tehtävänä on yhdensuuntaistaa kehittämistoimet ja toimintakulttuuri. Tiimit toimivat itseohjautuvasti oppilaitoksen strategian ja johtotiimin määrittelemien toiminnan painopisteiden toteuttamiseksi. Tiimien tehtävänä on määritellä vastuullaan olevan prosessin kehittämiskohteet ja miettiä keinot haluttujen muutosten aikaansaamiseksi.

Prosessikartta ja tiimit

Keväällä 2004 johtotiimi päätti uudistaa prosessiorganisaatiotamme ja toimintaamme siten, että se aiempaa selkeämmin tukee oppimista ja opetusta. Organisoimme uudelleen ydinprosessimme syksystä 2004 lähtien. Uudessa rakenteessa ydinprosessista ”Opetussuunnitelman kehittäminen ja toteuttaminen” vastaava tiimi on organisoitu tukemaan opettajaa perustehtävässään niin, että opettajilla on mahdollisuus käytännön opetustyön tasolla saada ja jakaa tietojaan sekä asiantuntemustaan kollegoiden kanssa. Tiimin tehtävänä on opetussuunnitelman toteutuksen yhtenäistäminen ja yhteistoiminnallisuuden edistäminen. Tiimin osaprosesseja ovat opetussuunnitelmatyö, opintotarjonnan suunnittelu, opintojakson toteutus, työssäoppiminen, arviointi, kehittämistoiminta ja hyvien käytäntöjen levittäminen ja käyttöönotto.

Uuden rakenteen toinen ydinprosessi on ”Opiskelun ja oppimisen ohjaus”, joka kattaa opiskelijan koko polun hakuvaiheesta valmistumiseen ja jatkossuunnitelmien ohjaukseen. Prosessi sisältää opiskelijan ohjauksen, tutoroinnin, opiskelijahallinnon, opiskelijahuollon, erityisopiskelijajärjestelyt sekä opiskelijatiedotuksen. Tukiprosessejamme ovat Koulutuspalvelut, Kansainvälinen toiminta, Henkilöstön kehittäminen ja henkilöstöhallinto, Markkinointi ja viestintä, Taloushallinto, Tietohallinto, Toiminnan laadun kehittäminen sekä Johtaminen ja strateginen suunnittelu.

Oppilaitoksen vuosisuunnittelu, tiimien toimintasuunnitelmat ja niiden arviointi

Strategisessa vuosisuunnittelussa johtotiimi muodostaa ennakointi- ja tulosanalyysin pohjalta yhteisen käsityksen SLK:n kilpailu- ja suorituskyvystä. Analyysin pohjalta johtotiimi käy keskustelun oppilaitoksen missiosta, visiosta ja strategiasta ja tekee niihin tarvittavat täsmennykset ja muutokset. Tarkennetun strategian pohjalta johtotiimi valitsee seuraavan vuoden tärkeimmät kehittämiskohteet ja toiminnan painopistealueet, joiden mukaan kohdistetaan kehittämisresurssit. Määritellyn strategian ja painopistealueiden pohjalta tiimit laativat seuraavan vuoden toimintasuunnitelmat ja talousarviot sekä päivittävät laatukäsikirjasta prosessiensa kuvausten, toimintaohjeiden ja tulostavoitteiden ajantasaisuuden. Rehtori ja talouspäällikkö vastaavat koko oppilaitoksen toimintasuunnitelman ja taloussuunnitelman laatimisesta seuraavalle vuodelle strategisen suunnitelman, tiimien toimintasuunnitelmien ja talousarvioiden pohjalta . Strategia ja toiminnan painopistealueet käsitellään henkilöstökokouksissa koko henkilöstön kanssa.

Tiimit toteuttavat ja seuraavat toimintasuunnitelmansa toteutumisastetta sekä arvioivat prosessiensa toimintaa asetettujen tulostavoitteiden pohjalta jatkuvasti toimintavuoden aikana. Johtotiimi seuraa vuosittain toiminnan painopistealueiden toteutumista mm. johdon katselmuksessa ja koordinoi tiimien yhteistyötä. Näiden tulosmittausten, itsearvioinnin, vertailutiedon ja ulkoisten auditointien avulla arvioimme toimintamme kokonaislaatua ja varmistamme laadun jatkuvan parantamisen.

Esimerkki Suomen Liikemiesten kauppaopiston ATK-opiston käyttämästä prosessilomakkeesta (pdf)