2. Suunnittelu ja organisointi

Balanced Scorecard

Yksittäisen koulutuksen järjestäjän, omistajan ja oppilaitoksen toimintavalta strategisten tavoitteiden asettamisessa vaihtelee maasta ja koulutuksen järjestäjästä riippuen. Kehitetyn prosessimallin oletus on, että koulutuksen järjestäjä voi vaikuttaa strategiaan ja asettaa itsenäisiä strategisia tavoitteita. BSC -prosessi voidaan erottaa kolme päävaihetta:

  • strategian määrittäminen,
  • BSC -mallin laatiminen ja
  • BSC -mallin käytäntöön vieminen

Lähtökohtana perustehtävä

Julkisin varoin toimivan koulutusorganisaation menestymistä kuvaa se, kuinka hyvin koulutusorganisaatio onnistuu perustehtävänsä toteuttamisessa (mm. koulutuspalvelujen tuottaminen, opetus ja oppiminen). BSC -malli auttaa oppilaitoksen johtoa suuntaamaan toimintaa sekä sen edellyttämää seurantaa ja mittaamista perustehtävän ja sen toteutumista tukevien strategisten tavoitteiden kannalta keskeisiin asioihin. Kaupallista toimintaa harjoittavien koulutusorganisaatioiden kohdalla korostuu usein taloudellinen näkökulma. Asiantuntijaorganisaatiossa, joita myös koulutusorganisaatiot ovat, korostuvat sen sijaan oppimisen ja kasvun näkökulma ja aineettoman pääoman merkitys. Henkilöstön kehittämisellä pyritään tukemaan strategisten tavoitteiden saavuttamista ja prosessia pyritään johtamaan ja seuraamaan tätä näkökulmaa tukevan mittariston avulla.

Koulutuksen järjestäjän ja oppilaitosten BSC -mallien yhdensuuntaistaminen

Aloite BSC -mallin käyttöönottoon tulee usein koulutuksen järjestäjältä tai omistajalta. Omistajan strategiaprosessien ja strategisten tavoitteiden ohella koulutusorganisaation on otettava huomioon se, mitkä näkökulmat järjestäjä on valinnut BSC -malliinsa. Tärkeää on myös se, että koulutuksen järjestäjä ja koulutusorganisaatio tarkastelevat toimintaansa kokonaisuutena.

Koulutusorganisaatiot joutuvat yhä enemmän kiinnittämään huomioita sellaisten valmiuksien antamiseen, jotka auttavat opiskelijoita toimimaan aktiivisina yhteiskunnan jäseninä ja edistävät mm. syrjäytymisen ehkäisyä. Onnistuminen edellyttää koulutusorganisaatiolta tiivistä yhteistyötä muiden toimijoiden kanssa. Toiminnassaan oppilaitos joutuu myös sovittamaan omat tavoitteensa sekä kansallisten että kaupungin strategiassa asetetttujen tavoitteiden pohjalta. Nämä heijastuvat myös valittavan BSC -mittariston sisältöön.

Jatkuva prosessi

BSC -mallin käyttöönottoa suunniteltaessa koulutusorganisaation on syytä kiteyttää se, miksi BSC -malli aiotaan ottaa käyttöön ja mitä sen käyttöönotto edellyttää. BSC -mallin käyttöönotto ammatillisessa koulutuksessa on osoittautunut aikaa vieväksi prosessiksi. Oma sovellutus mallista ja mittaristosta muotoutuvat tavallisesti vasta useamman strategiakierroksen jälkeen. BSC -mittaristoa käyttäneet organisaatiot ovat myös usein todenneet, että strategiset tavoitteet eivät ole riittävän konkreettisia tai että ne eivät kata perustehtävän toteuttamisen kannalta keskeisiä asioita. Strategisia tavoitteita on jouduttu tarkistamaan vielä mallin käyttöönottovaiheessa, mikä on tärkeää ottaa huomioon aikatauluja suunniteltaessa.

Sekä ulkoisessa toimintaympäristössä että sisäisissä toiminnoissa tapahtuvat muutokset käynnistävät strategiaprosessin ja mittariston tarkistamisen. Näitä ovat esimerkiksi koulutuspoliittiset uudistukset tai potentiaalisten koulutukseen hakeutuvien opiskelijoiden määrän väheneminen. BSC onkin jatkuva prosessi. Strategian ja strategisten tavoitteiden muuttaminen edellyttää myös mittariston tarkistamista.

BSC osana toimintajärjestelmää

Mallin käyttöönottoa suunniteltaessa on olennaista hahmottaa mittariston asema  koulutusorganisaation toimintajärjestelmässä ja osana eri tasoilla tapahtuvaa johtamista. BSC -mallin käyttöönotolla voidaan edistää prosessiajattelun mukaista toimintaa ja prosessien johtamista. Prosessiajattelun mukaista toimintaa edistetään viemällä mittaristo prosessien tasolle ja vastuuttamalla johdon lisäksi prosessien omistajat mittareiden seurantaan. Myös tiimitoimintaa voidaan vahvistaa viemällä mittaristo tiimien tasolle. Strategisten tavoitteiden saavuttaminen voi jopa edellyttää organisaatiorakenteen muuttamista.

Jo suunnitteluvaiheessa on kyettävä rajaamaan ylimmän johdon seurattavat mittarit olennaiseen. Kirjallisuudessa esitetään vaihtelevia näkemyksiä mittarien määrästä (10–20). Myös tietojärjestelmän hallittavuus ja seurantatiedon tuottamiseen tarvittavat resurssit rajoittavat mittarien määrää ja käyttöä.

Partnerioppilaitosten ja testaukseen osallistuneiden oppilaitosten kokemukset osoittavat, että alkuvaiheessa kehitetyä huomattavan laajaa mittaristoa joudutaan karsimaan ja rajaamaan vain keskeisten strategisten tavoitteiden seuraamisen edellyttämään mittaristoon. Mittareita ei myöskään ole järkevää valita niin, että ne ohjaavat yksikkökohtaiseen tulosten tarkasteluun ja parantamiseen koko koulutusorganisaation tarkastelun sijasta tai kustannuksella. Onnistunut mittaristo kytkee organisaation toiminnan ja strategian selkeästi yhteen.

Mittariston ohjaavuutta voidaan lisätä kannustepalkkioilla, jotka on sidottu mittariston avulla jalkautettujen strategisten tavoitteiden saavuttamiseen. Henkilöstöä kannustetaan myöntämällä palkkiota strategian toteutumista tukevasta toiminnasta.

Organisointi

Leonardo -projektiin osallistuneiden oppilaitosten kokemusten mukaan käyttöönotossa huomioitavia asioita ovat mm. seuraavat:

  • koulutuksen järjestäjän ja oppilaitoksen prosessien yhdensuuntaistaminen
  • vastuuhenkilön/vastuuhenkilöiden nimeäminen käyttöönoton prosesseille
  • toimintasuunnitelman laatiminen, mikä sisältää eri vaiheet ja niiden aikataulut
  • käyttöönoton tukeminen koulutuksella/ohjauksella
  • käyttöönoton onnistumisen jatkuva seuranta ja arviointi.

Tietojärjestelmät

BSC -mittariston käyttö edellyttää tietojärjestelmää, joka mahdollistaa tarvittavien tulostietojen helpon saannin ja muokkaamisen. BSC-malli johtamisjärjestelmänä edellyttää tiedon tuottamista ylimmän johdon ja rehtorin lisäksi esim. tulosyksiköiden päälliköille.

Koulutus

BSC -mallin käyttöönotto edellyttää perustietoja ko. työvälineestä. Prosessi alkaa yleensä johdon ja muiden prosessiin osallistuvien koulutuksella. Sen jälkeen valmennetaan ne henkilöt, jotka toteuttavat prosessin. Valmennuksessa käydään läpi prosessin eri vaiheet omassa organisaatiossa ja luodaan mittaristo koulutusorganisaation eri tasoille.

Katso oppilaitosesimerkkejä BSC:n käyttöön liittyvästä suunnitteluprosessista:

Helsingin Diakoniaoppilaitoksen strateginen suunnitteluprosessi (pdf)
Vantaan ammatillisen oppilaitoksen BSC:n käyttöönottoprosessi (pdf)