7. Tuloskortin rakentaminen

Balanced Scorecard

Varsinaisen tuloskortin rakentamisessa voidaan karkeasti erottaa seuraavia vaiheita ja sisältöjä:  

  • näkökulmien valinta ja niiden käsittelyjärjestyksestä päättäminen,
  • kriittiset menestystekijöiden tunnistaminen,
  • mittaamisen kohteista päättäminen,
  • eri näkökulmien tasapainottaminen,
  • tavoitetasojen ja – arvojen asettaminen ja 
  • toimenpiteistä päättäminen ja
  • lopullinen ehdotus tuloskortista.

Näkökulmien valinta vision ja strategian pohjalta

Tasapainotetussa mittaristossa organisaatiota tarkastellaan Kaplanin ja Nortonin kehittämässä perusmallissa neljästä eri näkökulmasta ja toiminnan ohjaus yhdistetään pitkäaikaiseen visioon ja strategiaan.

  

Koulutusorganisaation ensimmäisenä haasteena ja työvaiheena on valita strategisten tavoitteiden saavuttamista parhaiten palvelevat näkökulmat. Ratkaisevaa on siis, miten hyvin valitut näkökulmat tukevat strategian toteutumista. Kilpailutilanteessa menestyminen edellyttää strategian erilaistamista. Koulutuksen järjestäjät ja ammatilliset oppilaitokset ovat muunnelleet BSC:n alkuperäistä mallia muun muassa lisäämällä näkökulmia. Päätöksen tästä tekee usein koulutuksen järjestäjä. Kuitenkin näkökulmien valinnan ohella vielä tärkeämpää on, että eri organisaatiotasojen tuloskortit eivät ole ristiriidassa keskenään. Tärkeää on myös varmistaa se, että kaikilla organisaation tasoilla toteutetaan yhteistä visiota ja strategiaa.

Koulutusorganisaatiot ovat ottaneet käyttöön omia sovelluksiaan myös nimeämällä näkökulmia uudelleen. Osa on jakanut kehikon osa-alueita pienemmiksi esimerkiksi määrittelemällä henkilöstön tai yhteiskunnallisen vaikuttavuuden omiksi osa-alueikseen. Suomalaisissa partneriorganisaatiossa näkökulmiksi on valittu seuraavat:

Esimerkki tuloskortin näkökulmista Turun kaupungissa (pdf)

Näkökulmien valinnan ja määrittelyn ohella on tärkeää päättää niiden järjestyksestä. Kaplanin ja Nortonin näkökulmia esittävä kaavio ei ota tähän kantaa. Uusimmissa julkaisuissaan he ovat kuitenkin tuoneet strategiakartan yhä korostetummin esille.

Kriittiset menestystekijät

Kriittiset menestystekijät määritellään kunkin näkökulman osalta erikseen. Kriittiset menestystekijät liittyvät asioihin tai tilanteisiin, joissa onnistuminen vaikuttaa ratkaisevasti pitemmällä tähtäyksellä koulutusorganisaation menestymiseen. Tarkasteluun on syytä ottaa mukaan sellaisia tekijöitä, joihin organisaatio voi vaikuttaa, ja jotka ovat samanaikaisesti strategisesti tärkeitä.

Esimerkki Turun kaupungin kriittisistä menestystekijäistä näkökulmittain (pdf)

Strategiakartta

Eri näkökulmien tasapainottaminen tapahtuu strategiakartan avulla. Strategiakartta kuvaa sitä, miten koulutusorganisaatio tuottaa arvoa asiakkaille ja omistajille. Kartan avulla nähdään koulutusorganisaation strategian eri osa-alueiden syy- ja seuraussuhteet. Strategiakartassa näkyy myös, millainen on valittujen näkökulmien järjestys organisaatiossa. Strategiakartta auttaa johtoa varmistamaan myös sen, että kaikki strategian osa-alueet ja niiden keskinäiset suhteet on otettu huomioon.

Esimerkkejä strategiakartasta:

The Strategy Map for Oak Knoll Academy and IBC Hetzendorf (pdf)
Vantaan ammatillisen koulutuskeskuksen strategiakartta 2006 (pdf)

Arviointikriteerit ja mittarit

Kriittisten menestystekijöiden pohjalta johdetaan arviointikriteerit ja useimiten myös sekä seuraavalle vuodelle että pidemmälle tähtäykselle asetettavat tavoitteet. Arviointikriteeri voi kuvata sitä, mitä saadaan aikaan tai sitä, mikä tuloksiin vaikuttaa. Tavoite kuvaa arviointikriteerin tavoitetilaa tiettynä ajankohtana.

BSC -mittariston laadintaan kohdistuvat samat yleiset haasteet kuin arviointiin ja mittaamiseen yleensä. Mittarien määrän pitäminen hallittavana on iso haaste. Mittaritietojen ajantasainen kokoaminen edellyttää toimivaa tietojärjestelmää ja usein myös sen edelleen kehittämistä. Suomessa tuloksellisuusrahoitus ja ammatillisen koulutuksen laatupalkinnossa käytetty kriteeristö edellyttävät oppilaitokselta ennalta määrättyjen mittareiden käyttämistä. Yhtenäisten mittarien ja tietojärjestelmien käyttö eri oppilaitoksissa edistäisi benchmarking -toimintaa ja onnistumista voitaisiin arvioida laajemmin eikä vain suhteessa omaan lähtötasoon tai itse asetettuun tavoitetasoon.

Tuloskortissa käytettyjen mittareiden heikkous on, että mittarit yleensä kuvaavat mennyttä aikaa, kuten esimerkiksi taloudelliset mittarit. Mittareiden määrittämisessä pitäisi pystyä löytämään kuitenkin ennakoivia mittareita, joiden avulla voidaan vaikuttaa tulevaan toimintaan. Jos tuloskorttia halutaan käyttää nimenomaan toiminnan ohjaamisen välineenä, mittareita ei tulisi olla kovinkaan paljon. Tuloskorttiin ei ole syytä sisällyttää kaikkia mittareita. Usein varsinkin alkuvaiheessa mittareita on liikaa. Mittaristo tulisi rakentaa hierarkkiseksi ja siten, että kullakin tasolla ja kussakin yksikössä seurattavien mittareiden määrä on hallittava. Kullakin tasolla seurattavien mittareiden ihannemääränä on pidetty enintään 15–20 kpl. Tärkeätä on kiinnittää huomiota mittareiden välisiin yhteyksiin ja siihen, miten ne tukevat toinen toisiaan.

Mittareiden määrä voi olla suurempi, mikäli mittariston avulla ei niinkään haluta ohjata toimintaa, vaan saada yleiskuva toiminnasta. Silloin mittarien väliset riippuvuussuhteetkaan eivät ole aina niin merkityksellisiä.

BSC -mittaristo ei estä muiden tarpeelliseksi koettujen asioiden mittaamista. ”Hyvä tietää” -tiedon tuottamista tulisi kuitenkin välttää. Ongelmia esiintyy usein silloin, kun kullekin näkökulmalle lähdetään määrittämään kriittisiä menestystekijöitä ja niille mittareita. Tällöin eri näkökulmien väliset yhteydet helposti unohtuvat.

Tavoitteiden asettaminen

Kullekin mittarille asetetaan tavoitteet. Hyvä tavoite on mitattava, sillä on mittayksikkö sekä se on sidottu aikaan. Tavoitteet asetetaan yleensä 3–5 vuodelle. Tavoitteiden tulisi olla sellaisia, että mikäli tavoitteet saavutetaan, organisaatio ja sen toimintatavat muuttuvat.

Tuloskortissa käytettyjen mittareiden heikkous on, että mittarit usein kuvaavat mennyttä aikaa, kuten esimerkiksi taloudelliset mittarit. Mittareiden määrittämisessä pitäisi pystyä löytämään kuitenkin ennakoivia mittareita, joiden avulla voidaan vaikuttaa tulevaan toimintaa. Jos tuloskorttia halutaan käyttää nimenomaan toiminnan ohjaamisen välineenä, mittareita ei kannata olla kovinkaan paljon. Tuloskorttiin ei siis kannata sisällyttää kaikkia mittareita.  Usein alkuvaiheessa niitä on liikaa. Mittaristo tulisi rakentaa hierarkkiseksi ja siten, että kullakin tasolla ja yksikössä seurattavien mittareiden määrä on hallittava. Kullakin tasolla seurattavien mittareiden ihannemääränä on pidetty enintään 15–20. Tärkeätä on kiinnittää huomiota mittareiden välisiin linkityksiin ja siihen, miten tukevat toinen toisiaan.

Mikäli mittariston avulla ei niinkään haluta ohjata toimintaa, vaan saada jonkinlainen kokonaiskuva toiminnasta, mittareita voi olla enemmän ja niiden väliset riippuvuussuhteet eivät aina ole niin merkityksellisiä.

BSC-mittaristo ei estä muiden tarpeelliseksi koettujen asioiden mittaamista. Nice to know -tiedon tuottamista tulisi kuitenkin välttää. Ongelmia esiintyy usein silloin, kun kullekin näkökulmalle lähdetään määrittämään kriittisiä menestystekijöitä ja niille mittareita. Tällöin helposti unohtuu eri näkökulmien väliset yhteydet.

Mittarien käyttöön liittyviä ongelmia ja haasteita partnerien kokemuksiin perustuen:

  •  monet koulutusorganisaatiot ovat perinteisesti keskittyneet enemmän toimintaan kuin tulosten seuraamiseen
  • mitataan helposti operatiivisia asioita
  • strategialla ja mittaristolla ei ole yhteyttä
  • alussa valitaan usein liian paljon mittareita
  • mittareiden seuraaminen edellyttää toimivaa, tarkoituksenmukaista tietojärjestelmää
  • mitataan helppoja asioita
  • taloudelliset mittarir korostuvat.



Esimerkki oppilaitoksen menestystekijöistä johdetuista arviointikriteereistä ja tavoitteista (pdf)

Toimenpiteistä päättäminen

Strategiaan pohjautuvien arviointikriteerien ja tavoitetasojen pohjalta keskustellaan ja päätetään siitä, mihin toimenpiteisiin organisaation on tarpeen ryhtyä tavoitteiden saavuttamiseksi. Toimenpiteille on tarpeen määritellä myös vastuuhenkilöt, -tiimit tai yksiköt. Toimenpiteiden edellyttämät resurssit sisällytetään vuosittaiseen budjettiin tai pitemmän aikavälin taloussuunnitelmaan.

Esimerkki kehittämissuunnitelmasta toiminnan suuntaajana (pdf)

Tuloskortti

Tuloskorteissa on kiteytettynä organisaation strategiset tavoitteet, kriittiset menestystekijät, arviointikriteerit ja tavoitetasot, tarvittavat toimenpiteet samoin kuin vastuuhenkilöt ja -tahot.

Valmis tuloskortisto ei vielä varmista koulutusorganisaation eri tasojen ja yksikköjen strategiansuuntaista toimintaa. Ratkaisevaa onnistumiselle on se, miten hyvin tuloskortti sisäistetään organisaation eri tasoilla. Viime kädessä BSC on tarkoitettu strategiansuuntaisen johtamisen välineeksi. Johdon olisi hyvä omaksua BSC käytännön työvälineeksi eri tasoilla ennen kuin sen käytöstä viestitetään henkilöstölle. Viestinnän samoin kuin koulutuksen, valmennukset ja muun tuen merkitys on suuri mallin käyttöönotossa. Kannuste- ja palkitsemisjärjestelmien kytkeminen BSC- mittariston tavoitteiden saavuttamiseen on yksi keino edistää strategian suuntaista johtamista.

Esimerkki tuloskortista (pdf)

BSC -mallin käytännön soveltamista on hyvä myös arvioida ja kehittää jatkuvasti. Projektin tuotteiden kehittämisessä käytettiin hyväksi Bechmarking -menetelmää. Benchmarking -käyntejä varten laadittiin kysymyslista oganisaatiolle BSC -mallin käyttöön liittyvistä seikoista ja ongelmista. Kysymyslista lähetettiin etukäteen käyntikohteelle. Kysymyslista auttaa kiinnittämään huomioita keskeisiin asioihin ja haasteisiin BSC -mallin käytössä.

Projektin toteuttaman bechmarking -käynnin kysymyslista (pdf)

Palaa sivun alkuun